在集團公司2014年上半年

經(jīng)濟運行分析會上的講話

嚴(yán)廣勞

(2014年7月11日)

同志們:

在煤炭、化工、鋼鐵等行業(yè)經(jīng)濟持續(xù)低迷,全集團經(jīng)濟運行面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的大背景下，我們召開這次會議，分析經(jīng)營形勢，統(tǒng)一思想認識，拿出應(yīng)對舉措，以更加積極的姿態(tài)應(yīng)對挑戰(zhàn)，走出困境，確保全年目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。會前，我們經(jīng)過充分的調(diào)研分析和反復(fù)討論，提出了應(yīng)對復(fù)雜形勢的若干意見，并配套了三個具有針對性和操作性的政策措施。財務(wù)部門針對集團內(nèi)部會計政策也進行了必要的調(diào)整。這些意見和措施都是實實在在的“干貨”，希望大家都能落實到工作中去。在這里，我從動員和部署的角度，講三個方面的意見。

一、上半年經(jīng)濟運行情況

受全國宏觀經(jīng)濟調(diào)控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)境容量約束下能源消費結(jié)構(gòu)變化等政策影響，上半年，整個煤炭行業(yè)虧損面已超過三分之二；化工行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，供過于求的矛盾十分突出；鋼鐵市場持續(xù)低迷，售價降幅劇烈，產(chǎn)業(yè)整體虧損持續(xù)加重。特別是，全國煤炭行業(yè)經(jīng)濟運行呈現(xiàn)出“四個下降、兩個高位、兩個增加、一個普遍”等特點。即，全國煤炭產(chǎn)銷量同比下降、企業(yè)經(jīng)濟效益同比下降、煤炭價格大幅下降、煤炭固定資產(chǎn)投資總額同比下降；全社會煤炭庫存居高不下、進口煤量繼續(xù)保持高位態(tài)勢；企業(yè)貨款拖欠持續(xù)增加、企業(yè)資金風(fēng)險日益增加；緩發(fā)、減發(fā)、欠發(fā)工資已成為多數(shù)煤炭企業(yè)的普遍現(xiàn)象。與全行業(yè)經(jīng)濟運行情況相比，我們集團既有部分趨同現(xiàn)象，又有部分優(yōu)勢和利好。具體可以概括為：“兩增長、兩好轉(zhuǎn)、兩下降、兩增加”。

兩增長是，實物量指標(biāo)和銷售收入平穩(wěn)增長。

兩好轉(zhuǎn)是，安全生產(chǎn)形勢和產(chǎn)品成本控制穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。

兩下降是，主要產(chǎn)品價格和企業(yè)經(jīng)濟效益大幅下降。

兩增加是，企業(yè)應(yīng)收貨款和產(chǎn)品庫存增加。

總體來看，在如此嚴(yán)酷的外部環(huán)境下，上半年我們在經(jīng)濟總量增長方面表現(xiàn)不俗，但發(fā)展的質(zhì)量和效益穩(wěn)中有憂。這種擔(dān)憂具體表現(xiàn)為四個方面：一是企業(yè)負債總額的增速高于資產(chǎn)規(guī)模的增速，企業(yè)的資金風(fēng)險加大。二是實物量指標(biāo)持續(xù)增長而盈利能力相對減弱，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨考驗。三是主要產(chǎn)品售價跌幅高于產(chǎn)品成本的降幅，扭虧增盈的壓力增大。四是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏互補支撐，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡的難題，依然沒能得到有效破解。在這些困難的背后，有需求不足的宏觀經(jīng)濟影響，有產(chǎn)能過剩的行業(yè)因素，也有我們自身長期積累的深層次矛盾和問題。

二、當(dāng)前面臨的形勢

關(guān)于集團內(nèi)部的困難和問題，照乾董事長在神南公司干部大會上的講話，已經(jīng)做了深刻的反思和剖析，使我們集團上下對企情有了客觀的認識和把握，我就不多講了。在這里，我對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展面臨的外部形勢作簡要分析。

從全球化視角看，2008年的國際金融危機，結(jié)束了自上世紀(jì)八十年代以來全球經(jīng)濟長周期的上升階段。經(jīng)濟增長低水平波動、全球流動性過剩、大宗產(chǎn)品價格變動加劇、貿(mào)易保護主義盛行，構(gòu)成了當(dāng)今全球經(jīng)濟的新常態(tài)?？梢哉f，全球經(jīng)濟進入了長期的結(jié)構(gòu)性調(diào)整時期。

面對全球經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，我們國家的因應(yīng)之策是，加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，依靠市場的力量加快落后產(chǎn)能淘汰，依靠科技進步加快產(chǎn)業(yè)升級。我們集團的主要產(chǎn)業(yè)都集中在過剩行業(yè)，在去產(chǎn)能、壓庫存的大背景下，我們不能再走以簡單擴大再生產(chǎn)為主要方式的老路。這條路加劇產(chǎn)能過剩，是一條走不通的死胡同。我們的發(fā)展要順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢，順應(yīng)全國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級大環(huán)境，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，加快從重復(fù)性勞動向創(chuàng)造性勞動轉(zhuǎn)變，從資本積累向智力積累轉(zhuǎn)變，從外延擴張向內(nèi)涵提質(zhì)轉(zhuǎn)變，努力打造陜煤經(jīng)濟升級版。

事實上，簡單擴大再生產(chǎn)，依靠外延擴張，我們是已經(jīng)有教訓(xùn)的。比如，當(dāng)年我們在陜化上馬第一套3萬噸BDO生產(chǎn)線時，取得了很好地經(jīng)濟效益。于是，我們采取外延擴大化的方式，實施產(chǎn)能擴張。當(dāng)我們把10萬噸生產(chǎn)線建成時，并沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而是走到了虧損的邊緣。為什么會出現(xiàn)這樣的情況，原因是1,4丁二醇過剩了，價格下跌了。從組織行為學(xué)的角度看，我們的產(chǎn)能擴大化，是一種工業(yè)生產(chǎn)的“復(fù)制”，無異于一種勞動的重復(fù)。這種行為，對于任何一個具有資本實力的企業(yè)而言，都是可以完成的。因為這種技術(shù)在市場上是公開的、成熟的，大多數(shù)企業(yè)只是直接的“拿來主義”。正是因為技術(shù)的普遍性、資本的逐利性和無序的同質(zhì)化競爭，在我國很多產(chǎn)業(yè)一哄而上，一上就多，最后因為過剩導(dǎo)致一哄而散，造成極大的資源浪費和經(jīng)濟的大起大落。因此，我們陜煤未來的發(fā)展，必須更新發(fā)展理念，調(diào)整發(fā)展思路，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以發(fā)展混合所有制經(jīng)濟為路徑，以引進行業(yè)巨頭為手段，以資本與技術(shù)的結(jié)合為主要方式，使我們的各板塊產(chǎn)業(yè)，向適銷對路的多規(guī)格產(chǎn)品走，向高技術(shù)含量的高端產(chǎn)品走，向下游產(chǎn)業(yè)鏈的終端產(chǎn)品走。這是產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的經(jīng)濟寒冬，帶給我們的深刻啟示，必須成為我們今后發(fā)展堅定不移的一條發(fā)展思路。

三、應(yīng)對困難的措施

下半年的經(jīng)濟工作，主要是圍繞集團出臺的若干意見，打好脫困攻堅戰(zhàn)。在各項政策措施的基礎(chǔ)上，我再強調(diào)六點。

（一）關(guān)于降低財務(wù)風(fēng)險

這輪以去產(chǎn)能為主要特征的行業(yè)洗牌，產(chǎn)能落后將勢必被外在的政策和市場淘汰出局。而不斷累積的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險，也可能使許多能源企業(yè)在寒冬里自殺式倒下。財務(wù)風(fēng)險高企，已經(jīng)成為許多大型煤炭企業(yè)的主要風(fēng)險源。從中煤協(xié)會6月24日的有關(guān)情況通報看，山西、河南有的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了資金鏈斷裂、企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)的先兆。這給我們敲響了警鐘。我們陜煤的財務(wù)風(fēng)險是一個長期積累形成的效應(yīng)，是多方面因素疊加的結(jié)果。主要表現(xiàn)有五條：一是企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)不科學(xué)，這主要包括資金的來源結(jié)構(gòu)不合理和資金使用期限的長短搭配不合理。二是企業(yè)的資金使用不科學(xué)，最突出的表現(xiàn)是“短貸長投”和沒有很好地堅持“量入為出”原則。三是由于各種不確定性因素,致使企業(yè)預(yù)期財務(wù)收益與現(xiàn)實產(chǎn)生了較大差距，進一步減弱了企業(yè)對有效資金的掌控力。四是前期擴張中，巨額的資源價款，致使企業(yè)資金在短期內(nèi)無法及時回籠和產(chǎn)生回報。五是在集團的產(chǎn)業(yè)融合中，高負債板塊公司拔高了母體企業(yè)的資產(chǎn)負債率。因此，及時有效地降低財務(wù)風(fēng)險，已經(jīng)成為了我們的當(dāng)務(wù)之急。

由于“病因”復(fù)雜，“處方”也需要“復(fù)方”調(diào)理，甚或需要刮骨療毒的手術(shù)處理。一是要引進戰(zhàn)略合作伙伴，進一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，力爭實現(xiàn)股權(quán)融資100億元。二是要改善有息債務(wù)的結(jié)構(gòu)，增加中長期債務(wù)比重，用時間換空間，化解短期償債所帶來的資金風(fēng)險。三是要堅持經(jīng)濟能力和擴張能力相匹配的原則，科學(xué)合理地收縮投資領(lǐng)域，壓縮和暫緩一批項目，降低投資總額，有效控制有息債務(wù)總量。四是要創(chuàng)建新型融資模式。逐步構(gòu)建以項目為主體的融資體系，鼓勵新投產(chǎn)項目直接向外部銀行融資，從而化解集中融資風(fēng)險。五是要強化安全費、維簡費、折舊費、中央（地方）補助等專項資金使用監(jiān)管，堅持“量入為出，?？顚Ｓ谩?，嚴(yán)禁超范圍使用。9月底前，集團要形成新的專項資金監(jiān)督管理辦法，并進行一次全面檢查通報。六是要爭取省政府的大力支持，通過礦權(quán)價款轉(zhuǎn)增資本金等方式，有效降低資產(chǎn)負債率?？傊?，年底一定要把資產(chǎn)負債率降到75%以下。

（二）關(guān)于“去雜歸核”戰(zhàn)略

全省上半年煤炭產(chǎn)業(yè)總體表現(xiàn)為量價齊跌。而我們集團的煤炭產(chǎn)量仍然保持了增長態(tài)勢，經(jīng)濟總量的增長幅度雖然較以前年度有所放緩，但依然保持了20%左右的增長速度，這個增長速度并不低。未來，隨著蒲城清潔能源公司、神渭管道公司、榆北煤炭生產(chǎn)基地的建成投產(chǎn)，我們的經(jīng)濟增長速度在“十三五”依然會保持較高水平。經(jīng)濟增速雖然慣性上沖，但經(jīng)濟效益并沒有跟上來，甚或有出現(xiàn)“剪刀差”的可能。究其原因，我認為是個子長高了，但力氣還不夠。我們的總資產(chǎn)在行業(yè)里已經(jīng)僅次于神華，塊頭確實不小了，但盈利能力還難以望其項背。這說明，“做大”已不是當(dāng)前陜煤的主要問題，“做強”才是現(xiàn)階段的主要矛盾。我們必須堅持速度與質(zhì)量、規(guī)模與效益相統(tǒng)一的發(fā)展，追求真金白銀的發(fā)展，實現(xiàn)又好又快的科學(xué)發(fā)展。因此，照乾董事長近期提出了“去雜歸核”的發(fā)展戰(zhàn)略。這一發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)得到了省委省政府和集團上下的高度認同。不僅是我們應(yīng)對當(dāng)前困難的必由之路，而且是實現(xiàn)長遠健康發(fā)展的戰(zhàn)略之舉。

我理解去雜歸核的“雜”，就是與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，且沒有市場競爭力的其他產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)不能簡單說它不好，也不能簡單否定它的存在邏輯。問題在于行業(yè)困難形勢下，它的存在不能與主業(yè)形成互補支撐，而是對主業(yè)形成吸血效應(yīng)，適度收縮和去除雜蕪，有利于精干主業(yè)，突出主業(yè)，做強主業(yè)。

去雜歸核的“核”，就是我們的核心主業(yè)，就是有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。“去雜歸核”不能教條的、形而上學(xué)的理解，它的內(nèi)涵在集團的不同層面、不同的產(chǎn)業(yè)板塊，應(yīng)該有不同的側(cè)重。比如，對于主業(yè)板塊而言，就是要集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，摒棄“大而全”的自我配套理念，不一定非要追求閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。對于多元板塊而言，就是要以配套主業(yè)為宗旨，把產(chǎn)業(yè)收縮到有核心競爭力的領(lǐng)域，從我們不熟悉也管不好的領(lǐng)域有序退出?？傊?，“去雜歸核”的要義是，實施有主有次、有張有弛、有保有壓的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)互補共生和放大效益的穩(wěn)健型發(fā)展。

我們“去雜”，也要堅持多條腿走路，多措并舉，中醫(yī)調(diào)理。一是對充分競爭領(lǐng)域和公共設(shè)施的投資，通過股權(quán)出讓或增資擴股的方式，與地方合作，加強本地化；與行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)合作，嫁接管理、技術(shù)、市場優(yōu)勢。二是對一些參股且與主業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在確保國有資產(chǎn)不貶值不流失的前提下，采取股權(quán)出讓或退股的方式有序退出。三是對于一些扭虧無望，且關(guān)聯(lián)交易價格高于市場的“雞肋”產(chǎn)業(yè)，我們將以深化國有企業(yè)改革為契機，通過出讓、承包等方式，甚至壯士斷腕，實施關(guān)閉破產(chǎn)，為主業(yè)減負瘦身。

“歸核”，就是要突出核心主業(yè)和主干產(chǎn)業(yè)鏈。也就是以煤為核心主業(yè)，圍繞煤，配套煤，延伸煤，把握好相關(guān)多元的方向和節(jié)奏。具體講，就是以科技、金融、物流為三點支撐，打造“煤-化-電-鋼-路”五環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

對煤炭產(chǎn)業(yè)，一是實施渭北有序收縮、彬黃穩(wěn)中求進、陜北積極擴大的區(qū)域調(diào)整戰(zhàn)略。二是實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，以洗選、參配為手段，豐富煤炭品種，針對用戶生產(chǎn)個性化產(chǎn)品。三是通過物理加工方式，穩(wěn)妥發(fā)展煤粉和水煤漿產(chǎn)業(yè)，積極探索煤炭潔凈燃燒新途徑。通過三年調(diào)整，使我們規(guī)格多樣的優(yōu)質(zhì)煤炭產(chǎn)品占比達95%以上。

對煤化工產(chǎn)業(yè)，一是收縮化肥、焦炭等嚴(yán)重過剩的傳統(tǒng)煤化工產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展現(xiàn)代煤化工和精細化工。二是堅持由工業(yè)中間品向下游終端產(chǎn)品延伸。三是走園區(qū)化發(fā)展路子，走中高端產(chǎn)品的路子，走與世界能源化工巨頭合作的路子。

對鋼鐵產(chǎn)業(yè)，正永書記在時任省長時，曾對陜鋼做出重要批示：“鑒于國家鋼鐵產(chǎn)能過剩的狀況，我省應(yīng)填平補齊即可，不要再擴大產(chǎn)能了?！蔽覀冋J為這是高屋建瓴的科學(xué)判斷，是著眼全局的戰(zhàn)略性判斷,為我們發(fā)展鋼鐵產(chǎn)業(yè)廓清了思路，指明了方向。“填平補齊”是為了上下游配套，降低生產(chǎn)成本?！安辉贁U大產(chǎn)能”才是發(fā)展要旨?，F(xiàn)在，450高爐已經(jīng)重建，產(chǎn)能已經(jīng)釋放到千萬噸級。目前重要的是降低成本，定位建材，鞏固區(qū)域市場。不擴大產(chǎn)能，不涉足高端鋼材。龍鋼和漢鋼在軋材和市場上，要適度錯位，避免內(nèi)部惡性競爭。

對火電產(chǎn)業(yè)，近年來，我們抓住機遇，在煤炭銷售半徑內(nèi)布局火電，主要是為了轉(zhuǎn)化自有煤炭。煤化工、火電兩條腿消納煤炭，會走得更穩(wěn)。在電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，一方面我們要按照股權(quán)比例,積極參與參控股電廠的升級改造，確保排放達標(biāo)，確保后續(xù)發(fā)展的可持續(xù)。另一方面我們要積極履行對參控股電廠的管理職責(zé)，要確保在市場化的原則下，管控關(guān)聯(lián)交易，防止利潤流失，保護陜煤利益。同時，優(yōu)先消納集團內(nèi)部煤炭產(chǎn)品，消納數(shù)量至少不低于參控股比例。還要通過資金注入和管理提升，把資產(chǎn)質(zhì)量差、歷史負擔(dān)重、經(jīng)營效益不好的短板風(fēng)險降到最低。另外，要在礦區(qū)內(nèi)堅持煤電一體化，建設(shè)坑口電廠，布局低熱值煤炭發(fā)電項目，因地制宜發(fā)展瓦斯發(fā)電。

對鐵路建設(shè)，一方面要承擔(dān)起國有企業(yè)的社會責(zé)任，有序推進城際鐵路建設(shè)。另一方面我們要充分發(fā)揮鐵路投資集團的優(yōu)勢，進一步優(yōu)化鐵路投資股權(quán)，依托北煤南運大通道、西康-襄渝和寧西三條鐵路線，在陜北地區(qū)形成煤炭外運環(huán)線，在煤炭東出和南下中，爭取更多的話語權(quán)。

（三）關(guān)于投資與項目建設(shè)

新項目建設(shè)關(guān)乎集團公司的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展，項目建成后的運行情況對集團發(fā)展的質(zhì)量和效益至關(guān)重要。因此，投資與項目建設(shè)必須嚴(yán)格地管起來。

上周，針對集團公司投融資面對的新情況，集團公司全面梳理并調(diào)整了《2014年度投資計劃》。調(diào)整投資計劃是集團年度工作計劃的一部分，同時也是在新形勢下對集團公司項目投資的一次重新梳理。對涉及到集團公司戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的項目，該保則保，該增則增；結(jié)合內(nèi)外部監(jiān)管情況，對手續(xù)不全、技術(shù)路徑不清的項目宜緩則緩，宜減則減。集中資金優(yōu)先保障重大項目，保障短期內(nèi)可建成投產(chǎn)和發(fā)揮效益的項目，保障有利于改善集團產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的項目。對與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高、建成投運后預(yù)測經(jīng)濟效益不好的項目要緩建。嚴(yán)格控制非經(jīng)營性項目建設(shè)，對已經(jīng)啟動項目中的非生產(chǎn)設(shè)施，根據(jù)進度，進行一次全面審查，按照簡約實用原則，進行必要的瘦身和降標(biāo)，通過優(yōu)化設(shè)計降低投資。當(dāng)然,項目的緩建,并不是終止建設(shè)，也不會戛然而止。在項目緩建過程中要堅持三個原則。一是確保安全原則，二是減少損失的原則，三是有利于復(fù)工原則，不搞一刀切，切忌過頭風(fēng)。

要從改革投資和項目管理體制入手，提高項目決策前的論證質(zhì)量，投資項目必須具備技術(shù)先進、符合國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟效益好三要素。項目建議書原則上要由項目提出單位自行編制，集團公司進行立項。投資項目決策須經(jīng)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)合審查、外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜以u審論證后提交集團相關(guān)會議決策。要建立投資項目分級分類管理制度，強化板塊公司、項目單位對項目的責(zé)任意識，落實項目的決策、建設(shè)、運營以及后評價和監(jiān)管責(zé)任。對于建成試運行項目，在建成試運行到驗收竣工期間的試運行由安全與運行部門負責(zé)，及時處理試運行中存在的問題；涉及竣工驗收的工作由基本建設(shè)管理部門負責(zé)，提前做好項目竣工驗收相關(guān)工作，縮短竣工驗收時間。各項目建設(shè)單位，在進行相關(guān)決策時要簽字畫押，把項目管理的業(yè)績作為干部考核使用的一個重要依據(jù)。各單位根據(jù)自身發(fā)展意愿或出于維護地企關(guān)系的投資項目，經(jīng)集團審批同意后方可上馬。這類項目，雖然集團同意上馬，但出資、建設(shè)、管理均由項目提出單位承擔(dān)。各單位要樹立上項目的責(zé)任意識、風(fēng)險意識，自行承擔(dān)項目建設(shè)運營責(zé)任，分解集團融資風(fēng)險，集團不背有投資無回報的包袱。

建立健全投資項目全生命周期管理制度。完善和落實投資項目后評價管理，職責(zé)原則上由非投資主管部門承擔(dān)。8月底前提出項目后評價管理辦法，年內(nèi)啟動部分項目的后評價工作。這兩年，宏觀經(jīng)濟變動劇烈，行業(yè)起伏大。我們即將投產(chǎn)的項目大多是在經(jīng)濟過熱時期決策開建的。這些項目動工前的基本前提已經(jīng)發(fā)生了很大變化。比如，項目的總投入、項目投資的結(jié)構(gòu)、前期預(yù)計的原材料和產(chǎn)成品現(xiàn)行市場價格等。由此，我們很有必要對即將投產(chǎn)的項目進行經(jīng)濟性再分析。有兩個問題需要得到明確結(jié)論。一是項目建設(shè)成本是否符合市場實際。二是項目建成后經(jīng)濟效益與可研報告的結(jié)論是否一致，如果不一致，會是一個什么樣的情況，該采取何種策略。我要特別強調(diào)是，神渭管道公司和蒲城清潔能源公司項目，事關(guān)我們發(fā)展新型煤化工產(chǎn)業(yè)的成敗。新成立的清潔能源公司，事關(guān)我們通過物理方式開辟煤炭清潔利用方式的未來。這些單位要實事求是的做好項目再評價，分析總結(jié)項目建設(shè)過程中的得失，對項目運行后的經(jīng)營狀況進行科學(xué)預(yù)測，切實做到未雨綢繆，有效降低運行風(fēng)險。只有這樣做，我們才能落實集團穩(wěn)健型的經(jīng)營策略；只有這樣做，我們才能發(fā)現(xiàn)潛在問題，提出切實可行的改進完善措施或者補救措施?？傊蠹也荒苊つ繕酚^，更不能隨遇而安，要勤算“經(jīng)濟賬”，時刻關(guān)注自己的績效。

（四）關(guān)于降本增效

企業(yè)管理的一個根本任務(wù)，就是不斷科學(xué)有效降低成本。因此，堅定不移的加強成本管理，樹立全方位的成本意識，是提高我們企業(yè)競爭力最現(xiàn)實的措施之一。

加強成本管理，就要嚴(yán)控非生產(chǎn)性費用支出，嚴(yán)格執(zhí)行集團印發(fā)的《虧損企業(yè)座談會紀(jì)要》和《非生產(chǎn)性費用管理辦法》，落實降本增效措施和目標(biāo)。虧損企業(yè)停止購置非生產(chǎn)用車和改造、裝修非生產(chǎn)設(shè)施。各生產(chǎn)企業(yè)2014年主要產(chǎn)品完全成本同比要下降5%以上。集團公司及各級企業(yè)機關(guān)費用2014年底較上年至少要降低25%。大家不要小看機關(guān)費用的節(jié)約。假設(shè)我們的利潤率為10%，那么節(jié)約一成的費用，就等于增加一倍的銷售收入。2013年,納入集團會計合并報表的各級法人企業(yè)有280多戶。如果，我們每個企業(yè)都能節(jié)約機關(guān)費用100萬元，整個集團就相當(dāng)于可實現(xiàn)利潤2.8億，增加銷售收入28億。大家一定要明白，一個細小的舉動，無論是節(jié)約，還是浪費，在我們這個大集團里都會形成“蝴蝶效應(yīng)”。

各級機關(guān)要帶頭合理控制薪酬。從7月1日起，集團公司總部機關(guān)及板塊公司機關(guān)工作人員，按降低20%的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬，年薪制人員日?；交蝾A(yù)發(fā)工資照此原則執(zhí)行。在合理控制薪酬水平的同時，各企業(yè)工資分配要向生產(chǎn)一線、重要崗位和骨干員工傾斜。煤炭企業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，有些企業(yè)人員工資占生產(chǎn)成本的一半以上。合理控制薪酬已經(jīng)成為煤炭行業(yè)應(yīng)對困難、降本增效的普遍做法。去年以來，隨著效益的下降，我們基層的實際收入已經(jīng)有所降低。這次機關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)干部也適度降薪，是為了示范和帶頭，是為了同甘共苦、共克時艱，是為了傳遞壓力、激發(fā)動力。我們降薪不是目的，而是一時權(quán)宜。因為工資降了，人才就會走了，企業(yè)也就會垮了。因此，單靠降低工資并不是應(yīng)對困難的根本之策，也不是企業(yè)生存發(fā)展的長遠之計。經(jīng)營形勢一旦好轉(zhuǎn)，我們的薪酬還是要回歸到正常水平，并且與發(fā)展水平同步提高。

各單位要將“對標(biāo)管理”向縱深推進。所屬單位要圍繞集團“高質(zhì)量發(fā)展，高效率運營”的整體對標(biāo)主題，在安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益、經(jīng)營管理、項目建設(shè)、科技創(chuàng)新等八個方面自主選擇關(guān)鍵點，深挖短板、持續(xù)改進、重點突破。集團公司機關(guān)各部門要圍繞“聚焦戰(zhàn)略，服務(wù)基層”的對標(biāo)主題，通過完善崗位設(shè)置、明晰職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、簡政放權(quán)，建立制度、流程和管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化管控體系建設(shè)，提升集團運行效率。從而形成全員對標(biāo)的綜合對標(biāo)體系，全面提升集團管理水平和經(jīng)營效益。2014年對各單位進行年度對標(biāo)績效專題評價，8月底以前召開對標(biāo)工作促進會。金融、物資、運銷、建設(shè)等企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)外部市場占比要比去年提高5%以上。

我們在積極尋求傳統(tǒng)降本增效措施的同時，還要更加注重運用科技創(chuàng)新做好成本控制。技術(shù)研究院要肩負起陜煤集團“科技革命”的歷史重任，帶領(lǐng)和協(xié)同各單位，共同研究應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料?；鶎痈鲉挝灰蚱苽鹘y(tǒng)的職能部門設(shè)置，有針對性的建立以各單位技術(shù)業(yè)務(wù)骨干為基礎(chǔ)的項目研究小組，充分發(fā)揮技術(shù)人員的創(chuàng)新潛力。我們各個管理層面、各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的小技術(shù)、小創(chuàng)新積少成多的過程，也就是我們形成企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的過程。這種競爭優(yōu)勢生命長久、不可復(fù)制、難以模仿。希望大家能夠深刻理解創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，創(chuàng)新提升效益的內(nèi)涵和意義。這是決定我們集團長遠發(fā)展和抵御市場風(fēng)險的根本所在。

（五）關(guān)于存量資源的盤活

從大的方面講，一個企業(yè)的存量資源至少應(yīng)該包括人、財、物三大部分。因此，我們必須統(tǒng)籌考慮這三方面資源的盤活問題。

加強內(nèi)部資金管理。商場如戰(zhàn)場，兵法上特別講究集中優(yōu)勢兵力，企業(yè)的資金管理也是如此。粗略估算，我們集團內(nèi)部有100多億的資金處于分散狀態(tài)。這如同戰(zhàn)場上的散兵游勇，分散的資金不能發(fā)揮整體效用。特殊時期，資金的管理策略更為關(guān)鍵，用得好，一分錢能當(dāng)兩分錢花;用得不好，就會打水漂，有去無回。希望各企業(yè)能夠服從集團的大局，統(tǒng)一認識。今后，我們要加強資金撥付管理，重點保障還本付息、安全投入、職工工資、生產(chǎn)經(jīng)營、重點項目等，嚴(yán)格控制非經(jīng)營性支出。同時，進一步加大銀行賬戶和網(wǎng)銀外資金清理工作力度，嚴(yán)肅網(wǎng)銀紀(jì)律，規(guī)范內(nèi)部信貸和內(nèi)部結(jié)算流程，提高內(nèi)部資金融通能力，實現(xiàn)資金運作平臺和模式的不斷優(yōu)化，提高資金使用和結(jié)算效率，確保集團資金鏈安全。

加強貨款回收。目前，我們集團有500多億的資金被各種應(yīng)收款項和存貨占用。應(yīng)收貨款是很重要的金融資產(chǎn)，如何盤活這部分數(shù)額巨大的資產(chǎn)，對我們資金的良性運轉(zhuǎn)非常重要。在現(xiàn)金為王的形勢下，貨款回收的意義不亞于銷售。因此，我們必須建立避免形成呆壞賬的長效機制，運銷集團及自主銷售企業(yè)，要落實“誰發(fā)貨、誰負責(zé)，誰經(jīng)辦、誰催款”制度，加大貨款催收力度。各單位要加大清理壓縮應(yīng)收款項和存貨資金占用的工作力度，原則上應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、存貨資金分別要比年初降低50%、45%、30%、30%以上，中長期合同用戶銀行承兌匯票不超過貨款的40%，參控股企業(yè)銀行承兌匯票不超過貨款的50%。同時，要建立運銷集團本部及各銷售分公司月度工資與應(yīng)收賬款回籠掛鉤制度。另外，財務(wù)部門要會同有關(guān)部門，下達后半年資金定額（含儲備資金）并嚴(yán)格考核，加速資金周轉(zhuǎn)。

盤活人力資源。首先，要在用人機制上明確一個原則，不養(yǎng)閑人，不養(yǎng)富余的人。我們不愿裁員，但也絕不姑息人浮于事。在人力資源工作上也要體現(xiàn)“去雜歸核”的基本理念。其次，做一次系統(tǒng)科學(xué)的定編定員工作，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合新投運項目，做好富余人員內(nèi)部分流工作，打破崗位、行業(yè)、區(qū)域界限，力爭用存量解決增量用工需求。制定清理壓縮臨時用工和勞務(wù)派遣工的方案。西安地區(qū)新設(shè)立辦公機構(gòu)用人，原則上從西安地區(qū)現(xiàn)有機關(guān)人員中調(diào)配。再次，要嚴(yán)格規(guī)范各級機關(guān)人力資源管理。機關(guān)空缺崗位進人主要從基層選聘，進入機關(guān)的工作人員基層工作經(jīng)驗不少于2年。除特殊部門外，不強調(diào)上下對口設(shè)置部門，鼓勵工作人員綜合兼職、一專多能。2014年底關(guān)中老礦區(qū)機關(guān)管理人員要較年初精減10%以上，各化工、鋼鐵企業(yè)機關(guān)人員要較年初精減5%以上。一年內(nèi)集團所屬企業(yè)機關(guān)及地面崗位人員原則上實行只退不補，只出不進。要積極推廣韓城--彬長劃轉(zhuǎn)分流經(jīng)驗和內(nèi)部承包運營模式，探索勞務(wù)用工新模式，加快組建自有掘進隊伍，有效消化富余人員。

盤活集團物資資源。加大全集團范圍的大宗物資統(tǒng)一采購力度，進一步做好集中采購、廠家直供、內(nèi)部調(diào)劑和修舊利廢等工作。對備品備件、輔助材料等推行“零庫存”目標(biāo)管理，各單位物資庫存到今年底較年初要降低40%以上。統(tǒng)一管理各企業(yè)物資庫存信息，實現(xiàn)集團所屬企業(yè)共享儲備物資資源。積極推行代儲代銷。建立集團重大、常用備品備件管理辦法，提高零部件的通用性和互換性，并將其落實到新建項目設(shè)備選型階段。

（六）關(guān)于改革紅利

改革，是整體性的、全局性的，是集團上下全要動起來的，有的改革是牽一發(fā)而動全身的。關(guān)于體制機制改革，照乾董事長在神南干部大會上的講話已經(jīng)提出了思路。特別是對集團層面的改革有了一定的思考。各企業(yè)要結(jié)合30題大討論，思考自己的定位、功能、管理模式和管理方法。

關(guān)于我們以專業(yè)化經(jīng)營為取向的改革，照乾董事長說，我們實際上只完成了合并同類項式的簡單“歸大堆”，實現(xiàn)真正的職能融合和功能放大，還有很多工作要做。毋庸回避的是，專業(yè)化改革反映最為強烈的是煤炭板塊、物資集團和運銷集團之間的矛盾。下一步，我們怎么走，我想，專業(yè)化發(fā)展的道路我們必須堅持，但產(chǎn)業(yè)板塊之間的矛盾我們必須通過改革的思路加以解決。要解決這個矛盾，我們就必須弄清楚產(chǎn)生這個矛盾的根源是什么。我認為，產(chǎn)生這個矛盾的根源是職責(zé)不清、定位不明、權(quán)利與義務(wù)不對等。我們可以從兩個方面加以分析。

首先，從產(chǎn)品價值鏈的角度看，我們的供、產(chǎn)、銷三大環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品的市場價格形成正向支撐，應(yīng)該成為我們從事企業(yè)經(jīng)營活動的落腳點。如何來評判這種正向支撐，那就要以公開、公允的市場價格作為標(biāo)尺。也就是說，實施專業(yè)化運作后，我們的物資供應(yīng)價格是否比市場上同類物資的平均價格更低，我們的采購物資的費用支出是否比各單位自行采購更低，采購是否更及時，服務(wù)是否更優(yōu)良。我們的煤炭銷售價格是否合理，貨款回收是否更及時，市場份額是否更大，供需關(guān)系是否更加穩(wěn)固，銷售費用支出是否比各企業(yè)自行銷售更低。這些都應(yīng)該作為我們專業(yè)化公司運營業(yè)績的評判標(biāo)準(zhǔn)。

其次，從我們集團組織架構(gòu)和運營模式看，我們的三級企業(yè)更多的類似于產(chǎn)品的“生產(chǎn)車間”，其“成本中心”和“質(zhì)量中心”的職能更為突出。而物資供應(yīng)和煤炭銷售等單位，到底是成本中心、費用中心還是利潤中心？值得我們思考。我想這兩個專業(yè)化公司，應(yīng)該是“利潤中心”。這個利潤的來源，不是物資公司通過內(nèi)部供應(yīng)的價格加價來實現(xiàn)的，也不是銷售公司通過提取銷售費用來實現(xiàn)的，必須通過市場化的方式來解決。

對供產(chǎn)銷鏈條的體制機制改革，我想，我們應(yīng)該有這樣一個輪廓性的思路。一是以集團全資煤炭企業(yè)先行試點，推行成本質(zhì)量管理中心模式，不再賦予其利潤中心的職能。年初，按照客觀公正原則，對上述煤炭企業(yè)進行合理的成本測定，并以此作為基準(zhǔn)結(jié)算價格。同時，確定一個基準(zhǔn)的煤炭質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和底線質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。超過標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的，可上浮結(jié)算；低于標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的，在結(jié)算中相應(yīng)下?。粚Φ陀诿禾抠|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)底線的，集團不予接納銷售，也不予結(jié)算。煤炭質(zhì)量的檢驗，由各生產(chǎn)單位和運銷集團共同確認。

二是運銷集團要按照權(quán)利與責(zé)任對等的原則，當(dāng)好煤炭經(jīng)銷商，逐步向清潔煤炭利用方案提供商轉(zhuǎn)變，切實承擔(dān)起集團利潤中心的職責(zé)。要搶抓國家煤炭交易市場體系建設(shè)的有利時機，充分利用集團煤炭交易中心這個平臺，充分利用LNG綠色運輸資源和自備車資源，向煤炭用戶提供產(chǎn)品到廠的最佳供給方案，消除煤炭銷售中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)煤炭產(chǎn)品全部直供直銷，穩(wěn)定大用戶，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。

三是物資集團要重新定位自己的職能和商業(yè)運營模式。不能再延續(xù)與眾多的中間物資供應(yīng)商友好合作的老路，而是要把自己定位為一個物資供應(yīng)的一級批發(fā)商、區(qū)域總代理，直接與物資生產(chǎn)廠家合作。按照重貿(mào)易、輕資產(chǎn)的原則，充分利用“1+N”電子交易服務(wù)平臺，以我們集團所需物資的經(jīng)濟總量為基礎(chǔ)，進一步通過規(guī)模效應(yīng)、物流節(jié)點搭建、高效配送和柔性化服務(wù)，打造陜西區(qū)域物資供應(yīng)價格低洼地，帶動我省其他近4億噸煤炭產(chǎn)能在我們這個平臺上的消費意愿和能力，從而服務(wù)集團、養(yǎng)活自己、發(fā)展自己、并實現(xiàn)沒有“水分”的效益增長。

四是物流發(fā)展部要以“第三人”的身份，協(xié)調(diào)監(jiān)督物資集團和運銷集團的實際運行工作。要充分利用各類信息平臺，對這兩個公司的價格形成進行度量與考核，并將考核結(jié)果與這兩個公司的薪酬掛鉤。

五是要以降低煤化工、鋼鐵物資采購成本為前提，快速推進這兩個板塊物資采購的統(tǒng)管工作，真正讓供產(chǎn)銷每個環(huán)節(jié)，為集團各類產(chǎn)品價格的形成提供正支撐，為集團效益的整體提升增加正能量。

最后，我還想就安全工作做進一步的強調(diào)。當(dāng)前，我們的經(jīng)營形勢面臨困難，越是在困難的時候，我們越不能放松安全管理，越不能減少必要的安全投入。安全工作，既是經(jīng)濟任務(wù)，更是政治任務(wù)。各實體生產(chǎn)企業(yè)一定要把抓安全工作落實到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，落實到每個崗位，落實到每個職工的行動之中，確保集團全年安全管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。

同志們，我們集團已經(jīng)進入了轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期。盡管我們面臨的困難很多，但是我們的煤炭資源優(yōu)勢沒有變，我們現(xiàn)代煤化工技術(shù)優(yōu)勢和向現(xiàn)代精細化工轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)條件沒有變，我們鋼鐵產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場優(yōu)勢沒有變，我們的物流配套能力和基礎(chǔ)沒有變。只要我們一如既往地在管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上做文章、在強化落實上下功夫，在深化改革上精準(zhǔn)發(fā)力，我們就一定能走出困局，實現(xiàn)新的更大的發(fā)展。讓我們在集團黨政的帶領(lǐng)下，進一步解放思想，開拓創(chuàng)新，頑強拼搏，共克時艱，為完成全年既定的目標(biāo)任務(wù)而共同努力。